[参考]阿米巴心得体会怎么写1000字集锦

阿米巴心得体会怎么写 篇1

　　田老师为我们讲起阿米巴经营理论的由来：“稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀”田老师说，阿米巴经营的胜利就是属于勇于创新的企业的。

　　田和喜田老师说：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。

　　阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

　　稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。田和喜田老师十分欣赏这词句，赞赏他优美、动听，触动人心。教导我们就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。还建议我们好好学习这种做人之道，做正确的事情。

　　阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。这也是我们集团一直以来强调的一点，也是我们传统儒学的孔孟之道。

阿米巴心得体会怎么写 篇2

　　刚接触“阿米巴”相关术语的时候，一脸的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何为阿米巴经营理念。但是通过翻阅书籍和网络资料，才初步了解，阿米巴是一个组织，一个能算出盈利结果的组织。阿米巴经营就是通过独立核算，按照公司的既定目标或任务，通过让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，依靠全体员工的智慧和努力来完成目标，进而实现“全员参与经营”。那采取哪些措施来实现“销售最大化和经营费用最小化”阿米巴的经营目标呢，通俗点说就是收入最大化和成本最小化。当然了，这个阿米巴的经营目标是每个企业的都在追求的，阿米巴经营经营的模式在的产品市场价格定价、应对市场变化及核算方法等方面我公司有不同，作为销售企业的财务工作者，现结合公司实际谈谈我对阿米巴经营的操作层面的差异。

　　全员参与性。每名员工都是主角，都是参与者，要让每一位员工真正感受到自己的责任，公司发展的每一步都是依靠大家共同的努力，有压力就有动力，每个加油站都是一个核算主体，自负盈亏，通过经营成果制定出一定的帮扶措施，配以精准的专项激励如总经理奖励基金、降本增效奖励方案以及全员营销奖励等等，来充分发挥员工对工作的热情和调动工作的积极性，达到公司整体的提质增效目的。

　　执行到位问题。思想决定行为，行为形成习惯，习惯就会改变我们的心态。在工作中常有的情况就是，面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去做，工作效率降低了，这样工作的质量就大打折扣。一旦习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，面对任何工作时把执行变为自觉的行动。养成积极主动的习惯。积极主动寻找答案，寻求解决方法，而不是坐着等待别人来告诉自己答案或解决方法。有行动就会有措施，有了措施，就会改变现状，呈现不一样的结果。

　　统计口径问题。平常我们统计经营成果的周期都是月度，月度主要的经营数据反映的是过去式的，没有反映当天情况。当然了现在我们现在也每周在根据销量情况，反映累计指标的进度情况。同时按照精益零售、精细算账的要求，后期也要做好每日油品情况表，确保能时时反映加油站的盈利能力。

阿米巴心得体会怎么写 篇3

　　（一）阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。

　　阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传统的财务会计不同，更加强调会计数据的决策相关性，坚持会计数据为经营决策服务。在阿米巴经营中，采集、收集、核算的数据比较简化，将原本高度集合的公司战略目标，分解为简单直观的每位员工的’努力方向，激发每位员工的潜力和动力。这些指标和数据反映了企业实际掌握的资源、生产现状和市场动态，管理者也可以比较及时地掌握企业经营的信息，真正实现了会计数据为生产经营服务。这正是管理会计追求的目标。

　　（二）稻盛哲学是用好阿米巴经营模式的重要前提。

　　阿米巴经营划细了经营单元，激发了不同阿米巴之间的竞争。每个阿米巴在追求自身利益最大化的情况下，有可能出现理性经济人的”囚徒困境”。京瓷在阿米巴经营的实践中，引入了稻盛哲学，在很大程度上，优化了阿米巴之间的竞争。稻盛哲学坚持以人为本，追求员工物质和精神的丰收，在保持阿米巴活力的同时，又通过各种手段系统的调和员工的关系，增进组织内部的沟通，以确保每位员工都为企业的共同目标努力。

　　（三）探索阿米巴经营模式的本土化。

　　在培训的过程中，不少的企业经营管理者，开始使用阿米巴经营的思路来思考自身企业的问题。在讨论的过程中，大家认为京瓷的很多做法，自己的企业其实也都在用，只是不够系统化，各项活动和管理方法没有统一的指向一个确定的管理目标。阿米巴经营模式在中国是具有经济、社会和文化土壤的，可以尝试探索出有中国企业特色的阿米巴经营模式。

　　本次培训历时三天，从稻盛哲学入手，再讲解阿米巴的总体设计，然后结合案例，精析阿米巴经营模式的具体执行。实践性强是本次培训的一个特色。每个模块都是在讲解后，紧跟着就请学员根据各自企业的实际问题与情况展开充分讨论。然后再进行小组交流，在跨行业的讨论中深化理解。另外，本次培训的方方面面都透着浓浓的阿米巴元素，连小组之间的参与度也量化了单位小时贡献。既加深了理解，又强化了应用，还活跃了课堂气氛，获得了学员的好评。

　　非常感谢给我们来稿的上海国家会计学院阿米巴研究中心研究员卜志强博士和上海国家会计学院黄长胤博士，心得体会写的非常的好。也希望其他参加我们第一期实践班的学员们踊跃给我们留言，再次谢谢大家的参与，鞠躬。

阿米巴心得体会怎么写 篇4

　　20xx年12月1日，为推行“经营管理模式优化”尽快顺利实施，公司特邀请卢万通老师对所有职能部门人员和车间班组及以上人员就有关阿米巴经营的管理模式进行了专业、精练的培训。下面就我个人学习谈一点心得体会：

　　此次培训课程，卢万通老师分别从阿米巴的定义和落地经营的方法这2个方面进行了详细阐述。卢老师认为阿米巴经营管理模式的落地是下一步我们企业管理工作的重中之重。

　　何为“阿米巴”？“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖、灵活易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比喻为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说，阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”，也就是各部门间实行买卖合作，是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看，实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，避免染上大企业病，这似乎是企业管理未来的发展方向。但是，任何一个管理模式的成功进入都需要有它生存的土壤，包括环境依存度是否适应、管理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功诞生于日本也就肯定会有它的原因。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政管理关系，而是经营环平行级间的相互监督关系。卢老师认为企业的行政管理环形同于“正丝”，但时间久了会松动，所以往往要“反复抓，抓反复”。但“阿米巴”体现的却是平行级间的相互监督关系，因此它与管理环相反，类似于“反丝”，越转动却会越紧。

　　业界普遍认为，阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑，分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看，所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有主人翁意识和利润意识，即全员参与经营，收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制，进行独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元，以经营计划为基础，将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作，但如果每个部门或岗位想实现独立核算，财务和管理会计的业务能力和素质成熟与否、与之付出的成本是否成正比都是接下来应该考虑的问题。

　　一、阿米巴经营方法如何落地？卢老师将阿米巴经营方法简单归结为“9定2表”，并详细解释了“附加价值”的概念以及如何对各个经营环进行定价，最后以《采购与销售表》和《SST商务合同表》这2张表单为经营标准作为训练的依据。从阿米巴的经营角度来理解，附加价值就是我们常说的利润，即用收入减去费用。阿米巴的经营会计实质上是将管理会计和财务会计合二为一，不论是成本和费用都统称为费用，将会计工作简化便于实现相对的独立核算。而所谓定价就是一个岗位卖给另一个岗位的产品单价，因为定价是经营之本，各个环节如何定价是阿米巴顺利运转的基础。同样，定价也是需要有成熟的操作步骤来推进的，一方面将鲜活的外部市场引入制造市场，另一方面需要采取销售额或利润倒推的定价方法。而阿米巴作为独立的经营组织，自行设定的主要指标应该是产值和附加价值，而不是成本。因为即使是半成品也有成本，但它最终实现不了任何价值，所以阿米巴经营更多体现的是如何增加产成品的附加价值，即“开源”为主，“节流”为辅。

　　那如何界定每一个岗位的附加价值多少呢？卢老师将附加价值的创造点归结为三类，分别是科技含量、劳动强度和污染程度是否与附加价值成正比，所以附加价值就应当与工资多少成正比。接下来就涉及到附加价值如何计算的问题，要想搞明白这个问题，首先要弄清楚附加价值的构成，简单的说附加价值就是直接利润与间接利润之和。所谓直接利润就是每一个岗位的所有岗位职责的价值总和。而间接利润是指为其它部门提供服务或管理的支撑，也就是被服务部门多创造的利润。可能大部分人都认为直接利润比较好理解，就是给每一项具体岗位职责定价。其中生产系统可以根据产量、质量、成本等具体的生产数据为来源进行定价，职能部门例如财务则可以根据每一项账务的处理进度或报表编制的提交时间、准确度等信息来给具体的工作内容定价。相比较而言，间接利润就比较难以准确计算，所以为简化流程和便于操作一般采取虚拟计算法来进行折算，因此按照阿米巴经营法则所有“开源节流”产生的结果就是利润。换句话说，个人的工资是和企业的利润直接正相关，只有每一个岗位的工作职责创造出更多的附加价值，你的收入才会随着企业利润的增加而同步上升。

　　具体来说，就是卢老师讲的这“2表”，即《采购与销售表》和《SST商务合同表》。通过训练加考核的模式来确立每一个经营单位之间市场化运作的基础，也是为优化市场竞争环境进行约束，包括人的行为约束和价格约束。但阿米巴经营模式的顺利推行也需要有一个前提，即目前企业组织模式是否适合目前的发展战略方向，管理体系运转通畅与否。但在日本企业，我们看到的阿米巴经营法则对于员工是没有实际经济利益影响的，每一个组织单元并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多采取的是精神激励手段。

　　因此，从长远角度出发要想让阿米巴在中国企业生根发芽，结出胜利果实还需要结合中国不同企业性质、人员综合素质和企业管理水平等几个因素综合考虑，进行适度改良后才能从根本上真正发挥阿米巴经营模式的优势，“阿米巴”也就真正实现了分则、分权、分利的经营目标。

阿米巴心得体会怎么写 篇5

　　很有幸参加公司组织的阿米巴培训，通过这次培训让我对阿米巴经营模式有了以下几个认识：

　　1、阿米巴的经营是以人心为基础的

　　大到整个公司，小到项目上的各个小组，只有人心齐了，才能够成为一个整体。在工作中，大家互相帮助、互相信任才能够走的更长，走的更远，我们的项目才能够做的越来越好，我们的公司才能越来越强。

　　2、阿米巴的经营特点是：公司提供平台，培养经营人才

　　在公司经营中大家统一理念，全员参与经营，每个人都是公司的一份子，人人有责。以利润为中心统一目标，大团队、小团队均参与核算，公司的盈利和所有人都息息相关。

　　3、阿米巴以世间万物皆有因果做引导

　　公司经营中我们遇到各种事情应该剖析问题，找到导致事情产生的根本原因，从而解决问题。在经营中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透彻的分析其中的得与失，从而让自己知道在以后的工作中应该怎样进行改进。

　　4、阿米巴经营中的财务三级巴讲到怎样提高边际利润

　　在公司或者小团队经营过程中，核算自己的费用及成本，从费用中看经营过程中哪些花销是必要的，哪些花销可以进行节省，怎样在节约成本的同时，实现利润最大化。

　　学习阿米巴以后我觉得我在以后的工作中应该更加细致化，作为公司的一员应时刻与公司的经营理念保持高度一致，在工作中紧跟公司，紧跟项目的步伐，出现问题多反思，找到问题产生的根本原因及时进行改正。

阿米巴心得体会怎么写 篇6

　　xx年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在黄金大厦二楼组织为期4天的阿米巴模式研习营。培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。

　　一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为”阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

　　二、阿米巴管理模式目的：

　　（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。

　　（二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。

　　（三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。

　　（四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。

　　三、阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的”阿米巴”.研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。华为老总任正非曾说过”技术人员要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”.

　　四、要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多准备工作。首先是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层管理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的管理者，连生产也是经营的组成部分。其次是全员参与，全员经营，确保盈利。在此时建立规矩，制度、流程、记录、规范要一应俱全。重新划分组织架构，协同与联动机制健全。在这个过程中需要不断的探索、实践、总结、完善、提高。阿米巴模式任重而道远。

阿米巴心得体会怎么写 篇7

　　通过参加省公司组织的学习和本人自学，感觉阿米巴经营模式对我启发很大，下面就从以下四个方面谈谈自己看法。

　　阿米巴经营模式推广的必要性和可行性。阿米巴在销售企业的推广，具有可行性，但是也要充分考虑其特殊性与差异性。从成功的哲学方程式：人生·工作的结果=思维方式 努力 能力，这里我们的能力可以培养，努力可以通过辛勤的付出，唯有思维方式是决定工作结果的的重要变量因素，就是人生态度。你觉得这项工作能不能干?怎样干?这是思维方式来决定的，因此，我觉得我们的站经理，一定要具备一定的思维方式，才能把阿米巴模式运用好，才能把单站核算给开展好。当前销售企业效益压力凸显，阿米巴建立每个单元的利润中心，单独核算，细化对每个单元的全方位核算，对提高阿米巴单元的盈利能力具有必要性。

　　现有管理体制与阿米巴经营模式存在的差异。阿米巴是依据企业职能构建部门，同时细分组织的三个条件分别为“阿米巴必须能够独立核算”、“阿米巴必须是一个独立完成某一业务的单位”、“划分组织必须有利于贯彻实现公司的方针与目标”，阿米巴可能更加适用于生产研发及销售一体化的企业，而我们是销售企业，在职能部门构建方面，存在一定差异，我们相对于阿米巴定义的企业职能来说简单些，但是总体都是依据各自企业需求及职能来构建的;加油站作为阿米巴单元来说，我觉得要细分站经理、综管员、前厅主管的职责，站经理作为阿米巴长，综管员更多的要承担单站核算的职能，通过阿米巴单元的经营，用数据分析来提供加油站销售的建议，努力实现各项指标，前厅主管带领各班组员工，要实现“阿米巴长”(站经理)的决策。在加油站成为阿米巴单元的同时，必须要细分好加油站各岗位的职责，否则难以顺利开展。

　　在哪些领域可以推广阿米巴经营模式。我觉得有两种方式可以进行阿米巴经营模式。一是分公司层面，依据职能部门的职责定位，对四个部门、三个片区进行职能定位，加油站作为阿米巴单元进行独立核算，这是一种模式;二是公司层面，依据职能部门的职责定位，对四个部门进行职能定位，以片区为单元定义阿米巴模式，三个片区独立为三个单元，这是另外一种模式。我个人倾向于第一种模式。

　　具体领域推广阿米巴经营模式的具体措施。具体推广措施一是组织的构建。机关层面，对四个部门三个片区进行职能定位，对加油站确立为阿米巴单元的小集体，明确职能。二是阿米巴经营模式理念的再深入学习及运用。要在加油站这个单元上深下功夫。三是人才队伍的打造，培养共同的目标，凝心聚力，最终实现各个加油站单元的目标。四是公司对各单元下达任务指标。各部门、片区及加油站明确自己的各项任务指标，围绕指标干。四是单站核算的深度推广运用，要充分利用好单站核算，发挥好会计的核算职能，为经营提供经营管理建议。五是尝试研究新的薪酬激励措施，能否引入“单位人均销售额”、“创效”的简单指标，来提高团队的销售积极性。

阿米巴心得体会怎么写 篇8

　　阿米巴又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，阿米巴最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

　　阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的企业。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的市场，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于技术商业化的观点：技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。这两种思想有相似之处。

　　不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。

　　要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

　　具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

　　体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

　　一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。

　　模式可以学会，但理念和文化很难一时学会，需要探索、实践、总结、完善

阿米巴心得体会怎么写 篇9

　　每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力？这句话的衡量标准是什么？我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力？

　　经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：

　　第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：

　　网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。

　　所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。

　　第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：

　　在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？

　　第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：

　　付出必定收获。如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。

　　因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。

　　用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！

　　同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力！

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